El Planeamiento Estratégico como oportunidad de Aprendizaje Organizacional

César Grinstein

Este trabajo reconoce su fuente en un ensayo de Bryan Smith (A new form of corporate planning) aparecido en The Fifth Discipline Fieldbook. A partir de allí, se han reelaborado algunos conceptos e incorporado otros, los que reflejan experiencias profesionales del autor.
“Reconozco que trabajar de la manera que propone el pensamiento sistémico sería ideal”, dicen muchas veces los altos ejecutivos, “pero tenemos cinco días para que la gente aprenda pensamiento sistémico o la técnica del diálogo. A veces, ni siquiera tenemos una tarde completa para una reunión”.
El tiempo de los altos ejecutivos está ligado generalmente con los procesos del planeamiento estratégico anual, o con la determinación de los distintos presupuestos, en un inacabable esfuerzo por medir y controlar los resultados, plantear nuevos objetivos, e informar a la Gerencia General o al Directorio, o bien a los accionistas.
Sin embargo, el proceso de planeamiento y determinación de presupuestos, si se está dispuesto a organizarlo de una forma distinta a la habitual, es una gran oportunidad para comenzar a crear una organización inteligente.

Los sistemas tradicionales de medición y control
¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado, presenta problemas en la mayoría de las organizaciones?
El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad.
En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo.
Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”.
Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de la contabilidad y la presupuestación tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de obtener.
Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas, visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.
Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a incorporarse profundamente a la cultura de la organización.
Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas, ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto, por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha de ser imposible alcanzarlos.
Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta de entusiasmo a propósito del plan.
En ese momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los objetivos?
Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando sistemáticamente desde el principio.

Paso 1: La visión personal
Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad.
Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la organización refleja y amplifica su visión personal?
Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa. Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización.
En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que típicamente rodea al proceso de planeamiento.
Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal.

Paso 2: La visión compartida
Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la organización, es el momento de explorar la visión compartida.
Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear?
Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización.
En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el resultado de la conversación en sí mismo.
Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear?
• ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de este equipo?
• ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de acciones dentro de este equipo?
• ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper?
• ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses?
La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas muy propicias en estas circunstancias.

Paso 3: El mapa de la realidad actual
A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí.
Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.
Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual. Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada articulación del presente organizacional.
En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente, escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la superioridad del propio punto de vista.
Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia.

Paso 4: Cómo cerrar la brecha
Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse hacia la consideración de las prioridades estratégicas.
Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre carriles que proponen dos preguntas fundamentales:
¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quienes somos?
La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido explorados con anterioridad.
En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que complementa a las cinco planteadas en el Paso 2:
• ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores?
Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y, fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse.
Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión compartida.
Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso.

Paso 5: La implementación
Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para lograr los objetivos organizacionales.
Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente y actuar localmente.
Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas, en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales debe responder.
Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas derivadas del proceso de planeamiento sistémico.
Conclusión
Esta manera de realizar el planeamiento, por sí sola, no ha de producir todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede comenzar a desarrollarse.
Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar metas individuales de presupuesto.