Es normal esperar que la creatividad florezca en un local de trabajo tranquilo, con poco estrés, donde los conflictos son contenidos, donde hay consensos y la gerencia monitorea de cerca la forma como el dinero es gastado y la manera como las personas usan su tiempo. En síntesis, donde hay muchas estructuras departamentales y todo está previsto. Le pregunto, ¿verdadero o falso?... Falso.
En general la innovación se genera en ambientes inhóspitos, con funcionarios desajustados, personas que nos hagan sentir incómodos, inclusive personas de las cuales no gustemos. Así será posible encontrar algunos desajustados que ignorarán y rechazarán el código organizacional, aumentando la diversidad de aquello que las personas piensan y hacen, potenciando la innovación.
¿Qué Gerente en plena pose de su racionalidad contrataría intencionalmente a alguien a quien le llevase mucho tiempo para comprender la cultura de la empresa, o que dejase incómodos a los colegas?
¿Quién perdería tiempo contratando un candidato cuyas habilidades ni siquiera son necesarias para la empresa? ¿O quién daría empleo a una persona que nunca hubiese trabajado anteriormente en la solución de problemas semejantes a los que afligen a la empresa en ese momento? “Gente con experiencia en el cargo”, como se señala en los avisos de prensa.
La mayoría de los procesos filtran a estos “desajustados”, quienes son rechazados en los procesos de selección sin saber que pueden ser los verdaderos agentes cruciales para el éxito en programas de innovación. No válidos si la empresa está en la misma de siempre, cuidando sus nichos antiguos, conquistados en pasadas y lejanas batallas.
Los procesos reales de innovación requieren de personas diferentes, hay que buscar entre los postulantes a personas que cultiven una alta autoestima, autocrítica desarrollada, capaces de percibir las señales sutiles. Personalidades autónomas y mal ajustadas que descompensen la cultura organizacional, que alarguen los horizontes de todo lo que es pensado, percibido o dicho dentro de la empresa.
Pocos perciben que sus ideas pueden generar los nuevos productos que la empresa requiere en el futuro.
Hay que entender que la innovación no es inventar cosas nuevas, sino ver las cosas que existen de una forma diferente. Tampoco consiste en copiar lo que hacen en otras latitudes. La innovación debe traer consigo resultados mensurables, que mejoren un proceso, un producto, y cuyos resultados sean vistos por las mayorías.
Si yo fuese Gerente de una empresa que dependiese de la innovación, iría más lejos todavía, importando conocimiento “fresco”. Contrataría gente que nunca hubiese estado tratando de resolver los mismos tipos de problemas con los cuales yo estuviese lidiando.
En el proceso creativo, la ignorancia es una bendición, sobre todo en las primeras etapas. Hay un dicho que dice “si quieres saber de agua, no le preguntes a un pez”, haciendo alusión a que éste sólo se dará cuenta de que vivió en el agua cuando esté agonizando en las manos del pescador.
En mi poca experiencia en la materia, he verificado que los nuevos servicios y productos se generan en las empresas con la gente nueva, novata o ajena al rubro, que esté dispuesta a desafiar el status quo a pesar de que lo puedan despedir. Que quizá nunca ha usado terno, ni asistido a reuniones improductivas, ni haya participado del budget. En síntesis, no traer clones a la empresa, gente que piense igual. “Aquí somos todos ingenieros”, me dijeron en una empresa, garantizando que ahí no habrá innovación nunca.
Si es la innovación lo que usted desea en su empresa debería, a mi modesto juicio, incentivarse a sí mismo a romper su propias reglas y reglamentos. En el momento que eso suceda, ponga a todos a discutir, unos con otros. Dé nuevas atribuciones a aquellas personas acomodadas en rutinas operativas. Comience recompensando las tentativas frustradas, y no apenas los éxitos. Reserve las sanciones para los inactivos.
Quien hace lo que juzga correcto, y no lo que le dicen que debe ser hecho, o aquello que sabe que a sus superiores les gustaría que hiciese, acostumbra a producir serios trastornos entre los superiores. Pero por otra parte, acaba también obligando a apostar a ideas que algún jefe o grupo poderoso rehusó aceptar, porque entendió que no pasaba de un desperdicio de tiempo y dinero
Creo que a pesar de que muchas empresas consideran importante la innovación, ésta no es, y nunca será, su actividad fundamental. Al contrario, las empresas se concentran mayoritariamente en el trabajo más rutinario de ganar dinero ahora, con productos, servicios y modelos económicos confiables. Las prácticas más propicias a la obtención de ganancias siguen viejas fórmulas, que difieren drásticamente de aquellas tan necesarias a la innovación.
Durante este año y el próximo, escucharemos a muchas empresas hablar sobre la implementación de programas de innovación, surgirán términos en ingles, cursos, seminarios y grandes discursos, pero poco pasará. Los latinos no tenemos cultura de la innovación. Los brasileños, latinos por esencia, tienen un dicho al respecto “Nada se cría, tudo se copía”.
En nuestra cultura, las mejores ideas para promover y preservar la creatividad parecen extrañas y poco motivadoras para los administradores. Principalmente porque los procesos de innovación requieren cambios de 180 grados, riesgos y cambios de personal. Eso aleja a muchos de estos procesos.
Recuerdo la frase de Tolstoi: “Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiarse a sí mismo”.
La innovación se desarrolla sólo en un ambiente de libertad, sin decretos, normas, organismos gubernamentales, comisiones ni burocracia.
La rutina sucede sin usted, la innovación no.
Por Fernando Vigorena Pérez
sábado, 6 de junio de 2009
viernes, 22 de mayo de 2009
Contrato psicológico y equilibrio organizacional
Por Walter Arana Mayorca
El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral, e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonales). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan.
El contrato psicológico adecuado debe traducirse en un alto grado de correspondencia del trabajador con la empresa y viceversa.
Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia, con gran “capital humano”, pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres y la cultura, serán respetados y observados por las dos partes.
La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las personas o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante períodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.
Si la organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.
En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.
La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existe un equilibrio organizacional entre ambas partes, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base común.
El equilibrio organizacional genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros.
El equilibrio organizacional conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación dentro del sistema.
El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender a sus propias necesidades y, a la vez, atender a las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica.
Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.
Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.
Las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith). Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.
En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que persiguen básicamente objetivos individuales.
Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización, generándose el rompimiento del equilibrio organizacional.
El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral, e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonales). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan.
El contrato psicológico adecuado debe traducirse en un alto grado de correspondencia del trabajador con la empresa y viceversa.
Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia, con gran “capital humano”, pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres y la cultura, serán respetados y observados por las dos partes.
La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las personas o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante períodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.
Si la organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.
En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.
La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existe un equilibrio organizacional entre ambas partes, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base común.
El equilibrio organizacional genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros.
El equilibrio organizacional conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación dentro del sistema.
El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender a sus propias necesidades y, a la vez, atender a las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica.
Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.
Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.
Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.
Las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith). Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.
En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que persiguen básicamente objetivos individuales.
Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización, generándose el rompimiento del equilibrio organizacional.
domingo, 17 de mayo de 2009
Liderazgo Transformador... la gran conspiración de la Excelencia
No existe una tipología de líder a seguir; intentar encasillar a un líder dentro de una serie de características para imitar su éxito es un terrible error. Abundan las teorías que insisten en vender al ejecutivo de éxito, el cual responde a ciertos requisitos establecidos por los teóricos. El líder, al igual que todo ser humano, es único y singular; puede ser gordo, pequeño, hombre o mujer, bonito o feo, con buen carácter o no tan bueno, etcétera.
La persona que aspire a ser líder lo primero que tiene que hacer es borrarse para siempre la idea de que existe una tipología “idea” para ser líder. Todos los seres humanos tenemos el potencial suficiente para ser líderes, pero también contamos con las debilidades que pueden impedir serlo, por lo que es imposible ajustarse a un patrón.
Si usted aspira a ser un líder, lo primero que tiene que hacer es aceptarse tal como es; acepte por igual sus potencialidades y sus debilidades.
Desarrolle sus potencialidades; recuerde que acostumbramos pasar toda la vida fijándonos sólo en el error. Si uno de nuestros hijos es, por ejemplo, flojo en matemáticas y obtiene malas calificaciones, lo ponemos a estudiar matemáticas día y noche, pero si el niño tiene un gran talento musical jamás lo apreciamos. Por favor. Deténgase un instante ante sus hijos y piense: ¿cuáles son sus potencialidades? ¿Cuáles son sus habilidades?, y dedíquese a estimularlas e impulsarlas. El líder de excelencia no se apoya en las debilidades de sus seguidores; se apoya en sus propias potencialidades. Ahí está el secreto de un gran líder: en que busca la expresión máxima de cada subordinado y con ella hace una auténtica obra maestra.
La esencia
Aunque existen diferencias entre las acciones de un líder y lo que muestra a los demás, siempre es tan importante la esencia como la presentación de una gente de gran calidad. El líder, por medio de su aspecto personal, sus modales y su lenguaje deberá tener precisamente el mimetismo del camaleón y con esa habilidad ingresar y ganar la confianza para comunicarse en los diferentes medios en los que se mueve y actúa.
El empaque, es decir, la apariencia de un ejecutivo, hombre o mujer, está íntimamente relacionado con su contenido. En la mañana, cuando usted se arregle, cuando esté dispuesto a salir a la calle, pregúntese, por favor: ¿mi presentación va de acuerdo con mi contenido? ¿realmente mi presencia refleja mi interior? ¿Llevo el empaque acorde con mi talento? Esto es muy importante pues la gente olvida que la presentación cuenta mucho en el mundo laboral.
Quizá no es más importante la presencia que el contenido, pero sí es el complemento adecuado, y esto es porque de lo contrario sería como un loro; una persona con mucha presencia y poco contenido. Si conseguimos el binomio contenido-presencia tendremos una llave más para lograr el éxito personal y corporativo.
Miguel Angel Cornejo
Enciclopedia de la Excelencia
La persona que aspire a ser líder lo primero que tiene que hacer es borrarse para siempre la idea de que existe una tipología “idea” para ser líder. Todos los seres humanos tenemos el potencial suficiente para ser líderes, pero también contamos con las debilidades que pueden impedir serlo, por lo que es imposible ajustarse a un patrón.
Si usted aspira a ser un líder, lo primero que tiene que hacer es aceptarse tal como es; acepte por igual sus potencialidades y sus debilidades.
Desarrolle sus potencialidades; recuerde que acostumbramos pasar toda la vida fijándonos sólo en el error. Si uno de nuestros hijos es, por ejemplo, flojo en matemáticas y obtiene malas calificaciones, lo ponemos a estudiar matemáticas día y noche, pero si el niño tiene un gran talento musical jamás lo apreciamos. Por favor. Deténgase un instante ante sus hijos y piense: ¿cuáles son sus potencialidades? ¿Cuáles son sus habilidades?, y dedíquese a estimularlas e impulsarlas. El líder de excelencia no se apoya en las debilidades de sus seguidores; se apoya en sus propias potencialidades. Ahí está el secreto de un gran líder: en que busca la expresión máxima de cada subordinado y con ella hace una auténtica obra maestra.
La esencia
Aunque existen diferencias entre las acciones de un líder y lo que muestra a los demás, siempre es tan importante la esencia como la presentación de una gente de gran calidad. El líder, por medio de su aspecto personal, sus modales y su lenguaje deberá tener precisamente el mimetismo del camaleón y con esa habilidad ingresar y ganar la confianza para comunicarse en los diferentes medios en los que se mueve y actúa.
El empaque, es decir, la apariencia de un ejecutivo, hombre o mujer, está íntimamente relacionado con su contenido. En la mañana, cuando usted se arregle, cuando esté dispuesto a salir a la calle, pregúntese, por favor: ¿mi presentación va de acuerdo con mi contenido? ¿realmente mi presencia refleja mi interior? ¿Llevo el empaque acorde con mi talento? Esto es muy importante pues la gente olvida que la presentación cuenta mucho en el mundo laboral.
Quizá no es más importante la presencia que el contenido, pero sí es el complemento adecuado, y esto es porque de lo contrario sería como un loro; una persona con mucha presencia y poco contenido. Si conseguimos el binomio contenido-presencia tendremos una llave más para lograr el éxito personal y corporativo.
Miguel Angel Cornejo
Enciclopedia de la Excelencia
Cambiando nuestro concepto de Cambio
El cambio era una especie de puente que se asumía como un gran esfuerzo para transitar de una orilla caótica hacia otra orilla estable. Ahora, por el contrario, ocurre que el cambio dejó de ser ocasional para someterse a una continuidad, cuya finalidad no es la conquista de la tranquilidad, sino la ampliación de la propia capacidad para cambiar. Explícitamente: ahora cambiamos con la sola expectativa de adquirir una creciente potencialidad para seguir cambiando en el porvenir.
La conclusión que procede de esta renovada acepción es que antes el cambio y sus desenlaces eran previsibles, mientras ahora están acompañados de una impredecibilidad absoluta y de una incertidumbre total. A manera de rápida ilustración podemos recordar que en 1900 el entorno respondía a una cierta estabilidad que aceptaba una actitud de anticipación; luego, durante los años treinta, la realidad era más expansiva y admitía prevención; después, hacia los años 50, los cambios eran crecientes pero admitían proyecciones; enseguida, durante los 70 el contexto asumió un tono inestable y sólo se podía prefigurar desenlaces; posteriormente, durante los 90, el entorno acentuó su carácter sorpresivo y sólo reclamaba escenarios; ahora en el siglo XXI el espacio y tiempo histórico se hacen cada vez más disruptivos y aleatorios con lo cual se imponen contingencias diversificadas y provisorias. En el marco de esta dinámica no han faltado los calificativos ni las identificaciones: se ha dicho que los 70 fue la década del exceso; que los 80 fue la década de la pérdida; que los 90 fue la década del vacío; y ahora se habla de que este comienzo del 2000 está signado por la indiferencia y la indiferenciación. La indiferencia frente al otro y la indiferenciación entre lo real y lo virtual, lo bello y lo feo, lo verdadero y lo falso.
¿A qué nos conduce toda esta secuencia tan turbulenta? ¿Cuáles son las exigencias de unas realidades tan ruidosas y azarosas? ¿A partir de qué tipo de actitudes podemos compensar esta especie de atmósfera oscura en la cual tenemos que establecer los tránsitos individuales, organizacionales e institucionales? La verdad es que estas son preguntas muy densas que van más allá de cualquier respuesta esquemática. Sin embargo, desde la perspectiva de nuestro tema, estamos obligados al menos a una provisional pero rotunda reacción: en un mundo en donde se cruzan y mezclan tantos desenlaces simultáneos, en donde el desorden refleja la naturaleza del orden moral, en donde las contradicciones son el indicio más característico del entorno, y en donde las paradojas son la pauta del desenvolvimiento cotidiano, se impone un esfuerzo totalmente distinto.
Así como antes éramos educados para ignorar, disimular o eliminar la complejidad, ahora, por el contrario, debemos aguzar la disposición racional, afectiva y valorativa hacia una comprensión y una convivencia con la incertidumbre y con las paradojas del entorno.
Guedez , V. La ética gerencial
La conclusión que procede de esta renovada acepción es que antes el cambio y sus desenlaces eran previsibles, mientras ahora están acompañados de una impredecibilidad absoluta y de una incertidumbre total. A manera de rápida ilustración podemos recordar que en 1900 el entorno respondía a una cierta estabilidad que aceptaba una actitud de anticipación; luego, durante los años treinta, la realidad era más expansiva y admitía prevención; después, hacia los años 50, los cambios eran crecientes pero admitían proyecciones; enseguida, durante los 70 el contexto asumió un tono inestable y sólo se podía prefigurar desenlaces; posteriormente, durante los 90, el entorno acentuó su carácter sorpresivo y sólo reclamaba escenarios; ahora en el siglo XXI el espacio y tiempo histórico se hacen cada vez más disruptivos y aleatorios con lo cual se imponen contingencias diversificadas y provisorias. En el marco de esta dinámica no han faltado los calificativos ni las identificaciones: se ha dicho que los 70 fue la década del exceso; que los 80 fue la década de la pérdida; que los 90 fue la década del vacío; y ahora se habla de que este comienzo del 2000 está signado por la indiferencia y la indiferenciación. La indiferencia frente al otro y la indiferenciación entre lo real y lo virtual, lo bello y lo feo, lo verdadero y lo falso.
¿A qué nos conduce toda esta secuencia tan turbulenta? ¿Cuáles son las exigencias de unas realidades tan ruidosas y azarosas? ¿A partir de qué tipo de actitudes podemos compensar esta especie de atmósfera oscura en la cual tenemos que establecer los tránsitos individuales, organizacionales e institucionales? La verdad es que estas son preguntas muy densas que van más allá de cualquier respuesta esquemática. Sin embargo, desde la perspectiva de nuestro tema, estamos obligados al menos a una provisional pero rotunda reacción: en un mundo en donde se cruzan y mezclan tantos desenlaces simultáneos, en donde el desorden refleja la naturaleza del orden moral, en donde las contradicciones son el indicio más característico del entorno, y en donde las paradojas son la pauta del desenvolvimiento cotidiano, se impone un esfuerzo totalmente distinto.
Así como antes éramos educados para ignorar, disimular o eliminar la complejidad, ahora, por el contrario, debemos aguzar la disposición racional, afectiva y valorativa hacia una comprensión y una convivencia con la incertidumbre y con las paradojas del entorno.
Guedez , V. La ética gerencial
jueves, 7 de mayo de 2009
COACHING...Un estilo de Liderazgo y de Dirección de Equipos triunfadores
El coach como líder de un equipo deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:
1. VISIÓN INSPIRADORA, GANADORA Y TRASCENDENTE
En una selección todo es grande y rápido, grandes jugadores, el prestigio que se pone en juego, el valor sentimental de los colores y el objetivo.
La primera características de un coach de “grandes ligas” es su visión de liderazgo ganadora y trascendente; quiere que su equipo sea campeón. Para lograrlo, él quiere que el equipo gane todos los partidos.
No de otra manera concibe su ideal o ¿qué pensaríamos acerca del estilo de liderazgo de un coach con la creencia de que va a perder partidos o torneos? Ésta se filtraría al grupo generando una moral desastrosa para el resultado.
A veces se observa y escucha a entrenadores que se conforman con objetivos como el de “hacer un papel decoroso en esta temporada”, objetivo por sí vago y con un dejo de derrotismo, que sitúa las expectativas de sus jugadores en la mediocridad, las cuales finalmente se cumplen.
La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo; es una visión que le inspira a diario en su trabajo. También es lo que le hace vibrar con cada partido incluso le lleva a “salirse de su pellejo” en un juego en el que las cosas no estén saliendo bien.
El coach trabaja metido en el equipo y desde su sitio juega hasta el último minuto del partido. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar, y así crea una cultura ganadora en sus jugadores.
2. SENTIDO DE PLANEACIÓN CONTINUA Y SEMANAL
“Un ojo puesto en el domingo y el otro en el medio y largo plazo, porque sólo así se puede hablarse del proyecto, de política del club, de estrategia empresarial”; así hablaba sobre su actividad Mauricio Macin, Presidente del popular equipo argentino Boca Juniors.
Aunque siempre guarda su visión de largo plazo, el coach trabaja cada día de cada semana, preparándose para ganar el partido de la semana y una vez se logra, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final. Esta forma de planificar su trabajo es lo que le da flexibilidad inmediata para cambiar de tácticas, para fijar metas a corto plazo, para adaptarse más rápido a los desafíos del momento.
Si bien la visión determina el plan de largo plazo, cada partido de cada semana es la oportunidad y la necesidad para revisar estrategias y tácticas que apunten a esa gran visión.
3. LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO
Con muy contadas excepciones, la mayoría de los coaches de categoría mundial han sido exitosos dentro de equipos exitosos; eso les proporciona una habilidad especial para conocer los detalles del terreno de juego, el calor del partido, la tenacidad en los minutos finales, la angustia del marcador en contra, entre otros; en otras palabras, les permite vivir el partido metidos en los zapatos de sus jugadores.
En el campo de juego han aprendido a convivir con las altísimas normas de disciplina requeridas para ser campeón; por ello, cuando las exigen, su autoridad proviene del ejemplo, por cuanto son los primeros en practicarlas.
En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la “camiseta”, una cultura de la excelencia que prácticamente le definen un estilo de vida, y ese estilo de vida es el que transfieren a su equipo con el ejemplo de su vida diaria, como un modelo de entrenamiento para los integrantes del equipo.Durante el entrenamiento el coach dirige el grupo, animándolo, siguiéndolo minuto a minuto. Durante el partido también está ahí, vive las emociones, da instrucciones desde la raya, sufre o goza la temperatura de la competición.
4. SELECCIÓN Y DESARROLLO DE TALENTOS
Un coach de grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo, y la estrategia es hacer de sus jugadores los mejores; para ello requiere de una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlas. Todos sus jugadores deben ser “estrellas”. Cada uno, el mejor en su oficio, pero trabajando como unidad, como equipo.
Ya pasaron los tiempos de los equipos soportados en las figuras individuales. Los resultados recientes han demostrado que un grupo de varios talentos equilibra las cargas del equipo y permite resultados más estables.
Esto precisa que cada jugador trabaje en su propia excelencia y que el equipo sea nivelado por el rendimiento de los mejores y no por los de promedio o por los resultados más bajos. Cuando Phill Jackson, coach de los Bull de Chicago, llegó a la dirección del equipo, lo encontró desequilibrado por la excelencia de uno de sus jugadores: Michael Jordan. Su trabajo precisamente fue convencer a Jordan de que lo apoyara para que todos los demás jugadores lograran nivelarse con él y de esta manera construir un equipo equilibrado. Se centró en cómo construir habilidades en los demás jugadores a partir del nivel de competencia de Jordan. Niveló al equipo hacia arriba por el jugador superior, no por el promedio.
5. ENTRENAMIENTO DIARIO
Una característica definitiva de los equipos de “grandes ligas” es el entrenamiento diario; claramente puede observarse que se combinan dos metodologías de entrenamiento: de una parte, el entrenamiento individual durante el cual cada jugador desarrolla cada día sus propias habilidades, busca la excelencia en lo que mejor hace; pero también hace entrenamiento y prácticas para superar debilidades, para nivelarlas, para convertir en fortalezas las debilidades. De otra parte, el equipo hace entrenamiento acoplarse, para tener un sentido de trabajo de equipo, para aprender a comunicarse, para trazar estrategias y tácticas de equipo: “ De las muchas actividades de un futbolista, el entrenamiento es la que resulta más fácil: tarea mecánica que conocieron desde que nacieron y no tiene secretos; con un rato al día alcanza”
6. ACOMPAÑAMIENTO TOTAL EN EL TERRENO
El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo, en el terreno de juego. No se concibe un coach dando instrucciones a su equipo desde su oficina o siguiendo el partido por televisión. El coach está en el campo de juego todos los días de su vida, observando el día a día, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él.
El liderazgo del coach es activo, dinámico, participativo. Si bien cuenta con un grupo de apoyo (preparadores físicos, kinesiólogos, entre otros) él está en todas las jugadas. Podría pensarse que el coach debe desarrollar una habilidad muy particular para mantener esa visión global del conjunto aunque desempeñando también un papel individual y de dirección individualizada en el terreno.
Este estilo de acompañamiento en el terreno de juego permite al coach conocer qué pasa con cada uno de los jugadores y con el equipo en conjunto. De ahí emanan todas las instrucciones de entrenamiento individual, de seguimiento y motivación individual, las estrategias y tácticas de juego. Esta actitud hacia el terreno y el acompañamiento de sus jugadores le confiere un liderazgo especial que surge de su gente al sentirlo tan cerca en el terreno, al verlo solidario con la realidad que se vive cada minuto dentro del equipo. Este estilo de liderazgo desarrolla también un sentido de unión familiar dentro del equipo, de unidad para el triunfo.
7. MOTIVACIÓN INDIVIDUALIZADA Y DE DESARROLLO PERSONAL
Mike Singletary (jugador estrella de los Osos de Chicago) en su trabajo A team of Eagles, plantea que el primer paso para construir un equipo ganador es hacer de cada uno de los jugadores un águila. “Un equipo triunfador es la suma de muchos jugadores que individualmente se desempeñan como el mejor en su puesto”.
El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación persona a persona y le enseñan en primer término a entender y a desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo, la de generar automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
En los equipos de categoría mundialista, un especial sentido del orgullo por la excelencia técnica acompaña a los jugadores: cada uno quiere ser el mejor. El coach se convierte en el mentor de desarrollo de cada persona; comienza por ayudarla en su proyecto de vida para que sepa qué es lo quiere y para dónde va. A quien no sabe para dónde va, ningún camino le sirve. “Hay jugadores capaces de hacerlo todo bien pero no saben lo que buscan o no saben lo que quieren”. Decían en la Antigua China: “La mejor manera para liderar es apoyar a otros para que logren lo que se proponen”El coach dispone el sendero para el desarrollo de la carrera de sus integrantes, desde sus jugadores de banca hasta los más destacados. Muchos de estos últimos podrán ser los futuros coaches en éste u otros equipos.
8. DISCIPLINA Y COMPROMISO
Los conceptos que se encuentran más arraigados en los equipos altamente competitivos son las disciplina y el compromiso. El primero garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, y el segundo desarrolla esa pasión por el triunfo que les hace dar en cada minuto de juego lo mejor de sí mismos, ambos conceptos desarrollan un profesionalismo especial en cada jugador.
Los símbolos del equipo, como su camiseta, los colores, los lemas, el orgullo del triunfo o la vergüenza de la derrota, son elementos que generan el compromiso que trasciende las fronteras de las motivaciones puramente económicas.
El público seguidor tiene parte activa en este proceso a través de sus presencia en cada partido. Ese público sanciona con sus opiniones lo que considera un mal rendimiento o premia desempeños destacados tanto del equipo como de sus jugadores y directores. Muchas veces el compromiso se genera con al afición que espera lo mejor de su equipo, pues existe una relación directa muy directa y sinérgica entre el equipo, jugadores y público.
9. SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO
Finalmente, un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus partes y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima del individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, entendida ésta como la fusión de los esfuerzos de cada uno para lograr una meta común. Sumando esfuerzos se multiplican los resultados. El trabajo en equipo es la sinergia de los talentos.
El desafío de Phill Jackson en 1989 fue crear un equipo exitoso de los Bull de Chicago. Él afirma: La creación de un equipo exitoso, sea éste un equipo campeón de la NBA o una fuerza de ventas, es esencialmente un acto espiritual; ello requiere que los individuos subordinen su interés individual a un interés mayor, que es el del conjunto”.
El coach como líder coordina ese trabajo en equipo, evita las preferencias para “estrellas” particulares, comparte sus ideales y metas – las cuales son de altísimo rendimiento – crea una cultura de la disciplina y unidad, proporciona innovación y vida al trabajo rutinario, se comunica y participa con sus jugadores para crear el compromiso.
1. VISIÓN INSPIRADORA, GANADORA Y TRASCENDENTE
En una selección todo es grande y rápido, grandes jugadores, el prestigio que se pone en juego, el valor sentimental de los colores y el objetivo.
La primera características de un coach de “grandes ligas” es su visión de liderazgo ganadora y trascendente; quiere que su equipo sea campeón. Para lograrlo, él quiere que el equipo gane todos los partidos.
No de otra manera concibe su ideal o ¿qué pensaríamos acerca del estilo de liderazgo de un coach con la creencia de que va a perder partidos o torneos? Ésta se filtraría al grupo generando una moral desastrosa para el resultado.
A veces se observa y escucha a entrenadores que se conforman con objetivos como el de “hacer un papel decoroso en esta temporada”, objetivo por sí vago y con un dejo de derrotismo, que sitúa las expectativas de sus jugadores en la mediocridad, las cuales finalmente se cumplen.
La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su equipo; es una visión que le inspira a diario en su trabajo. También es lo que le hace vibrar con cada partido incluso le lleva a “salirse de su pellejo” en un juego en el que las cosas no estén saliendo bien.
El coach trabaja metido en el equipo y desde su sitio juega hasta el último minuto del partido. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar, y así crea una cultura ganadora en sus jugadores.
2. SENTIDO DE PLANEACIÓN CONTINUA Y SEMANAL
“Un ojo puesto en el domingo y el otro en el medio y largo plazo, porque sólo así se puede hablarse del proyecto, de política del club, de estrategia empresarial”; así hablaba sobre su actividad Mauricio Macin, Presidente del popular equipo argentino Boca Juniors.
Aunque siempre guarda su visión de largo plazo, el coach trabaja cada día de cada semana, preparándose para ganar el partido de la semana y una vez se logra, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final. Esta forma de planificar su trabajo es lo que le da flexibilidad inmediata para cambiar de tácticas, para fijar metas a corto plazo, para adaptarse más rápido a los desafíos del momento.
Si bien la visión determina el plan de largo plazo, cada partido de cada semana es la oportunidad y la necesidad para revisar estrategias y tácticas que apunten a esa gran visión.
3. LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO
Con muy contadas excepciones, la mayoría de los coaches de categoría mundial han sido exitosos dentro de equipos exitosos; eso les proporciona una habilidad especial para conocer los detalles del terreno de juego, el calor del partido, la tenacidad en los minutos finales, la angustia del marcador en contra, entre otros; en otras palabras, les permite vivir el partido metidos en los zapatos de sus jugadores.
En el campo de juego han aprendido a convivir con las altísimas normas de disciplina requeridas para ser campeón; por ello, cuando las exigen, su autoridad proviene del ejemplo, por cuanto son los primeros en practicarlas.
En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la “camiseta”, una cultura de la excelencia que prácticamente le definen un estilo de vida, y ese estilo de vida es el que transfieren a su equipo con el ejemplo de su vida diaria, como un modelo de entrenamiento para los integrantes del equipo.Durante el entrenamiento el coach dirige el grupo, animándolo, siguiéndolo minuto a minuto. Durante el partido también está ahí, vive las emociones, da instrucciones desde la raya, sufre o goza la temperatura de la competición.
4. SELECCIÓN Y DESARROLLO DE TALENTOS
Un coach de grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo, y la estrategia es hacer de sus jugadores los mejores; para ello requiere de una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlas. Todos sus jugadores deben ser “estrellas”. Cada uno, el mejor en su oficio, pero trabajando como unidad, como equipo.
Ya pasaron los tiempos de los equipos soportados en las figuras individuales. Los resultados recientes han demostrado que un grupo de varios talentos equilibra las cargas del equipo y permite resultados más estables.
Esto precisa que cada jugador trabaje en su propia excelencia y que el equipo sea nivelado por el rendimiento de los mejores y no por los de promedio o por los resultados más bajos. Cuando Phill Jackson, coach de los Bull de Chicago, llegó a la dirección del equipo, lo encontró desequilibrado por la excelencia de uno de sus jugadores: Michael Jordan. Su trabajo precisamente fue convencer a Jordan de que lo apoyara para que todos los demás jugadores lograran nivelarse con él y de esta manera construir un equipo equilibrado. Se centró en cómo construir habilidades en los demás jugadores a partir del nivel de competencia de Jordan. Niveló al equipo hacia arriba por el jugador superior, no por el promedio.
5. ENTRENAMIENTO DIARIO
Una característica definitiva de los equipos de “grandes ligas” es el entrenamiento diario; claramente puede observarse que se combinan dos metodologías de entrenamiento: de una parte, el entrenamiento individual durante el cual cada jugador desarrolla cada día sus propias habilidades, busca la excelencia en lo que mejor hace; pero también hace entrenamiento y prácticas para superar debilidades, para nivelarlas, para convertir en fortalezas las debilidades. De otra parte, el equipo hace entrenamiento acoplarse, para tener un sentido de trabajo de equipo, para aprender a comunicarse, para trazar estrategias y tácticas de equipo: “ De las muchas actividades de un futbolista, el entrenamiento es la que resulta más fácil: tarea mecánica que conocieron desde que nacieron y no tiene secretos; con un rato al día alcanza”
6. ACOMPAÑAMIENTO TOTAL EN EL TERRENO
El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo, en el terreno de juego. No se concibe un coach dando instrucciones a su equipo desde su oficina o siguiendo el partido por televisión. El coach está en el campo de juego todos los días de su vida, observando el día a día, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él.
El liderazgo del coach es activo, dinámico, participativo. Si bien cuenta con un grupo de apoyo (preparadores físicos, kinesiólogos, entre otros) él está en todas las jugadas. Podría pensarse que el coach debe desarrollar una habilidad muy particular para mantener esa visión global del conjunto aunque desempeñando también un papel individual y de dirección individualizada en el terreno.
Este estilo de acompañamiento en el terreno de juego permite al coach conocer qué pasa con cada uno de los jugadores y con el equipo en conjunto. De ahí emanan todas las instrucciones de entrenamiento individual, de seguimiento y motivación individual, las estrategias y tácticas de juego. Esta actitud hacia el terreno y el acompañamiento de sus jugadores le confiere un liderazgo especial que surge de su gente al sentirlo tan cerca en el terreno, al verlo solidario con la realidad que se vive cada minuto dentro del equipo. Este estilo de liderazgo desarrolla también un sentido de unión familiar dentro del equipo, de unidad para el triunfo.
7. MOTIVACIÓN INDIVIDUALIZADA Y DE DESARROLLO PERSONAL
Mike Singletary (jugador estrella de los Osos de Chicago) en su trabajo A team of Eagles, plantea que el primer paso para construir un equipo ganador es hacer de cada uno de los jugadores un águila. “Un equipo triunfador es la suma de muchos jugadores que individualmente se desempeñan como el mejor en su puesto”.
El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación persona a persona y le enseñan en primer término a entender y a desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo, la de generar automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal.
En los equipos de categoría mundialista, un especial sentido del orgullo por la excelencia técnica acompaña a los jugadores: cada uno quiere ser el mejor. El coach se convierte en el mentor de desarrollo de cada persona; comienza por ayudarla en su proyecto de vida para que sepa qué es lo quiere y para dónde va. A quien no sabe para dónde va, ningún camino le sirve. “Hay jugadores capaces de hacerlo todo bien pero no saben lo que buscan o no saben lo que quieren”. Decían en la Antigua China: “La mejor manera para liderar es apoyar a otros para que logren lo que se proponen”El coach dispone el sendero para el desarrollo de la carrera de sus integrantes, desde sus jugadores de banca hasta los más destacados. Muchos de estos últimos podrán ser los futuros coaches en éste u otros equipos.
8. DISCIPLINA Y COMPROMISO
Los conceptos que se encuentran más arraigados en los equipos altamente competitivos son las disciplina y el compromiso. El primero garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, y el segundo desarrolla esa pasión por el triunfo que les hace dar en cada minuto de juego lo mejor de sí mismos, ambos conceptos desarrollan un profesionalismo especial en cada jugador.
Los símbolos del equipo, como su camiseta, los colores, los lemas, el orgullo del triunfo o la vergüenza de la derrota, son elementos que generan el compromiso que trasciende las fronteras de las motivaciones puramente económicas.
El público seguidor tiene parte activa en este proceso a través de sus presencia en cada partido. Ese público sanciona con sus opiniones lo que considera un mal rendimiento o premia desempeños destacados tanto del equipo como de sus jugadores y directores. Muchas veces el compromiso se genera con al afición que espera lo mejor de su equipo, pues existe una relación directa muy directa y sinérgica entre el equipo, jugadores y público.
9. SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO
Finalmente, un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus partes y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima del individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, entendida ésta como la fusión de los esfuerzos de cada uno para lograr una meta común. Sumando esfuerzos se multiplican los resultados. El trabajo en equipo es la sinergia de los talentos.
El desafío de Phill Jackson en 1989 fue crear un equipo exitoso de los Bull de Chicago. Él afirma: La creación de un equipo exitoso, sea éste un equipo campeón de la NBA o una fuerza de ventas, es esencialmente un acto espiritual; ello requiere que los individuos subordinen su interés individual a un interés mayor, que es el del conjunto”.
El coach como líder coordina ese trabajo en equipo, evita las preferencias para “estrellas” particulares, comparte sus ideales y metas – las cuales son de altísimo rendimiento – crea una cultura de la disciplina y unidad, proporciona innovación y vida al trabajo rutinario, se comunica y participa con sus jugadores para crear el compromiso.
jueves, 23 de abril de 2009
La Excelencia no queda tan lejos
Eduardo Press
El concepto de excelencia está muy difundido en el campo empresario. Para muchos es algo tan lejano que hasta hace perder el interés (y los beneficios). Sin embargo, la excelencia está mucho más cerca de lo que creemos.
La necesidad de establecer normas de calidad surge con la producción en masa allá por mediados del siglo XIX. La evolución se produce rápidamente a partir del siglo XX. Es alrededor de los años 50 cuando se estandarizan prácticas que garantizan cierta calidad en las empresas. Es hacia fines de los 70, y francamente en los 80, cuando se produce el verdadero estallido de las ideas de calidad, con el establecimiento a nivel mundial de las normas ISO (una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de las organizaciones).
Estas normas tuvieron una gran aceptación y difusión. En el año 1987 la comunidad internacional aceptó masivamente la aplicación generalizada de estas normas. Si bien se idearon originalmente para empresas industriales, desde comienzos de los 90 su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía y los servicios.
Hoy día no queda práctica o proceso organizacional que no esté sometido de alguna manera a alguna de las normas ISO.
Paralelamente, desde el ya clásico libro “En busca de la excelencia”, de Tom Peters y Robert H. Waterman, de 1982 (y su versión en español de 1994) se instaló como paradigma del funcionamiento de las organizaciones el concepto de “excelencia”. Este concepto es entendido como “lo más” a donde una producción o un servicio debe llegar. Las normas ISO establecían el cómo y la garantizaban.
Desde entonces el concepto de excelencia sobrevuela las actividades de las organizaciones.
En mi experiencia como consultor en todas las empresas, hasta en las más pequeñas, la idea de la excelencia está presente. Aunque pareciera que ha quedado reservada solo para las grandes empresas y grandes organizaciones.
En las medianas y pequeñas, la excelencia se ve más como un anhelo inalcanzable, expresado en frases como “quién pudiera”, “ojalá pudiéramos”, “eso no es para nosotros”, expresiones basadas en la creencia de que la excelencia se consigue sólo a través de esos procedimientos costosos y sofisticados. No es así.
Excelencia es hacer bien las cosas, y hacerlas bien todo el tiempo. No tiene más secretos. Y esto está al alcance de cualquiera, no es más costoso. Mucho más costoso es hacerlas mal.
En primer lugar, los dueños y directivos de las organizaciones deben tomar conciencia de que hacer las cosas bien siempre es mejor negocio que hacerlas más o menos, o mal. Aunque el cliente lo sea por única vez.
¿Por qué? Porque la excelencia es un hábito que se construye día a día y se va incorporando en todos y cada uno de los miembros de la organización, a partir de que sea parte genuina de la cultura organizacional. Excelencia no es atender con una sonrisa. Excelencia es hacer las cosas bien porque está bien hacerlas bien, y además con una sonrisa.
¿Cómo se hace, qué hay que hacer?
Como se señala más arriba, tomar conciencia en primer lugar.
Prepararse y preparar a la gente.
Aprender y capacitar.
Capacitar a los gerentes, jefes y supervisores para que a su vez sean buenos capacitadores.
Contar con y proveer los recursos suficientes y adecuados.
Educar en los beneficios de aprender cada día.
Escuchar.
Escuchar al empleado, al cliente, al proveedor; todos ellos nos pueden enseñar alguna cosa para mejorar.
Los gurúes del marketing nos dicen que un cliente insatisfecho nos hace perder una cantidad mayor de potenciales clientes. Eso es así si no aprendemos de la situación. Un cliente insatisfecho también es una extraordinaria fuente de aprendizaje para la excelencia.
No hacen falta personas excelentes, hacen falta personas comunes que hagan las cosas de manera excelente.
La excelencia está mucho más cerca de lo que creemos. Como el dicho que se le atribuye a los chinos: una caminata de cien mil kilómetros comienza por el primer paso.
El concepto de excelencia está muy difundido en el campo empresario. Para muchos es algo tan lejano que hasta hace perder el interés (y los beneficios). Sin embargo, la excelencia está mucho más cerca de lo que creemos.
La necesidad de establecer normas de calidad surge con la producción en masa allá por mediados del siglo XIX. La evolución se produce rápidamente a partir del siglo XX. Es alrededor de los años 50 cuando se estandarizan prácticas que garantizan cierta calidad en las empresas. Es hacia fines de los 70, y francamente en los 80, cuando se produce el verdadero estallido de las ideas de calidad, con el establecimiento a nivel mundial de las normas ISO (una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de las organizaciones).
Estas normas tuvieron una gran aceptación y difusión. En el año 1987 la comunidad internacional aceptó masivamente la aplicación generalizada de estas normas. Si bien se idearon originalmente para empresas industriales, desde comienzos de los 90 su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía y los servicios.
Hoy día no queda práctica o proceso organizacional que no esté sometido de alguna manera a alguna de las normas ISO.
Paralelamente, desde el ya clásico libro “En busca de la excelencia”, de Tom Peters y Robert H. Waterman, de 1982 (y su versión en español de 1994) se instaló como paradigma del funcionamiento de las organizaciones el concepto de “excelencia”. Este concepto es entendido como “lo más” a donde una producción o un servicio debe llegar. Las normas ISO establecían el cómo y la garantizaban.
Desde entonces el concepto de excelencia sobrevuela las actividades de las organizaciones.
En mi experiencia como consultor en todas las empresas, hasta en las más pequeñas, la idea de la excelencia está presente. Aunque pareciera que ha quedado reservada solo para las grandes empresas y grandes organizaciones.
En las medianas y pequeñas, la excelencia se ve más como un anhelo inalcanzable, expresado en frases como “quién pudiera”, “ojalá pudiéramos”, “eso no es para nosotros”, expresiones basadas en la creencia de que la excelencia se consigue sólo a través de esos procedimientos costosos y sofisticados. No es así.
Excelencia es hacer bien las cosas, y hacerlas bien todo el tiempo. No tiene más secretos. Y esto está al alcance de cualquiera, no es más costoso. Mucho más costoso es hacerlas mal.
En primer lugar, los dueños y directivos de las organizaciones deben tomar conciencia de que hacer las cosas bien siempre es mejor negocio que hacerlas más o menos, o mal. Aunque el cliente lo sea por única vez.
¿Por qué? Porque la excelencia es un hábito que se construye día a día y se va incorporando en todos y cada uno de los miembros de la organización, a partir de que sea parte genuina de la cultura organizacional. Excelencia no es atender con una sonrisa. Excelencia es hacer las cosas bien porque está bien hacerlas bien, y además con una sonrisa.
¿Cómo se hace, qué hay que hacer?
Como se señala más arriba, tomar conciencia en primer lugar.
Prepararse y preparar a la gente.
Aprender y capacitar.
Capacitar a los gerentes, jefes y supervisores para que a su vez sean buenos capacitadores.
Contar con y proveer los recursos suficientes y adecuados.
Educar en los beneficios de aprender cada día.
Escuchar.
Escuchar al empleado, al cliente, al proveedor; todos ellos nos pueden enseñar alguna cosa para mejorar.
Los gurúes del marketing nos dicen que un cliente insatisfecho nos hace perder una cantidad mayor de potenciales clientes. Eso es así si no aprendemos de la situación. Un cliente insatisfecho también es una extraordinaria fuente de aprendizaje para la excelencia.
No hacen falta personas excelentes, hacen falta personas comunes que hagan las cosas de manera excelente.
La excelencia está mucho más cerca de lo que creemos. Como el dicho que se le atribuye a los chinos: una caminata de cien mil kilómetros comienza por el primer paso.
sábado, 28 de marzo de 2009
El Planeamiento Estratégico como oportunidad de Aprendizaje Organizacional
César Grinstein
Este trabajo reconoce su fuente en un ensayo de Bryan Smith (A new form of corporate planning) aparecido en The Fifth Discipline Fieldbook. A partir de allí, se han reelaborado algunos conceptos e incorporado otros, los que reflejan experiencias profesionales del autor.
“Reconozco que trabajar de la manera que propone el pensamiento sistémico sería ideal”, dicen muchas veces los altos ejecutivos, “pero tenemos cinco días para que la gente aprenda pensamiento sistémico o la técnica del diálogo. A veces, ni siquiera tenemos una tarde completa para una reunión”.
El tiempo de los altos ejecutivos está ligado generalmente con los procesos del planeamiento estratégico anual, o con la determinación de los distintos presupuestos, en un inacabable esfuerzo por medir y controlar los resultados, plantear nuevos objetivos, e informar a la Gerencia General o al Directorio, o bien a los accionistas.
Sin embargo, el proceso de planeamiento y determinación de presupuestos, si se está dispuesto a organizarlo de una forma distinta a la habitual, es una gran oportunidad para comenzar a crear una organización inteligente.
Los sistemas tradicionales de medición y control
¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado, presenta problemas en la mayoría de las organizaciones?
El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad.
En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo.
Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”.
Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de la contabilidad y la presupuestación tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de obtener.
Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas, visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.
Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a incorporarse profundamente a la cultura de la organización.
Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas, ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto, por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha de ser imposible alcanzarlos.
Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta de entusiasmo a propósito del plan.
En ese momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los objetivos?
Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando sistemáticamente desde el principio.
Paso 1: La visión personal
Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad.
Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la organización refleja y amplifica su visión personal?
Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa. Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización.
En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que típicamente rodea al proceso de planeamiento.
Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal.
Paso 2: La visión compartida
Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la organización, es el momento de explorar la visión compartida.
Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear?
Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización.
En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el resultado de la conversación en sí mismo.
Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear?
• ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de este equipo?
• ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de acciones dentro de este equipo?
• ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper?
• ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses?
La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas muy propicias en estas circunstancias.
Paso 3: El mapa de la realidad actual
A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí.
Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.
Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual. Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada articulación del presente organizacional.
En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente, escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la superioridad del propio punto de vista.
Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia.
Paso 4: Cómo cerrar la brecha
Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse hacia la consideración de las prioridades estratégicas.
Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre carriles que proponen dos preguntas fundamentales:
¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quienes somos?
La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido explorados con anterioridad.
En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que complementa a las cinco planteadas en el Paso 2:
• ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores?
Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y, fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse.
Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión compartida.
Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso.
Paso 5: La implementación
Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para lograr los objetivos organizacionales.
Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente y actuar localmente.
Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas, en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales debe responder.
Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas derivadas del proceso de planeamiento sistémico.
Conclusión
Esta manera de realizar el planeamiento, por sí sola, no ha de producir todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede comenzar a desarrollarse.
Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar metas individuales de presupuesto.
Este trabajo reconoce su fuente en un ensayo de Bryan Smith (A new form of corporate planning) aparecido en The Fifth Discipline Fieldbook. A partir de allí, se han reelaborado algunos conceptos e incorporado otros, los que reflejan experiencias profesionales del autor.
“Reconozco que trabajar de la manera que propone el pensamiento sistémico sería ideal”, dicen muchas veces los altos ejecutivos, “pero tenemos cinco días para que la gente aprenda pensamiento sistémico o la técnica del diálogo. A veces, ni siquiera tenemos una tarde completa para una reunión”.
El tiempo de los altos ejecutivos está ligado generalmente con los procesos del planeamiento estratégico anual, o con la determinación de los distintos presupuestos, en un inacabable esfuerzo por medir y controlar los resultados, plantear nuevos objetivos, e informar a la Gerencia General o al Directorio, o bien a los accionistas.
Sin embargo, el proceso de planeamiento y determinación de presupuestos, si se está dispuesto a organizarlo de una forma distinta a la habitual, es una gran oportunidad para comenzar a crear una organización inteligente.
Los sistemas tradicionales de medición y control
¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado, presenta problemas en la mayoría de las organizaciones?
El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad.
En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo.
Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”.
Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de la contabilidad y la presupuestación tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de obtener.
Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas, visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.
Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a incorporarse profundamente a la cultura de la organización.
Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas, ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto, por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha de ser imposible alcanzarlos.
Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta de entusiasmo a propósito del plan.
En ese momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los objetivos?
Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando sistemáticamente desde el principio.
Paso 1: La visión personal
Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad.
Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la organización refleja y amplifica su visión personal?
Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa. Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización.
En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que típicamente rodea al proceso de planeamiento.
Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal.
Paso 2: La visión compartida
Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la organización, es el momento de explorar la visión compartida.
Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear?
Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización.
En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el resultado de la conversación en sí mismo.
Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear?
• ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de este equipo?
• ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de acciones dentro de este equipo?
• ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper?
• ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses?
La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas muy propicias en estas circunstancias.
Paso 3: El mapa de la realidad actual
A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí.
Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.
Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual. Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada articulación del presente organizacional.
En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente, escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la superioridad del propio punto de vista.
Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia.
Paso 4: Cómo cerrar la brecha
Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse hacia la consideración de las prioridades estratégicas.
Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre carriles que proponen dos preguntas fundamentales:
¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quienes somos?
La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido explorados con anterioridad.
En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que complementa a las cinco planteadas en el Paso 2:
• ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores?
Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y, fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse.
Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión compartida.
Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso.
Paso 5: La implementación
Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para lograr los objetivos organizacionales.
Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente y actuar localmente.
Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas, en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales debe responder.
Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas derivadas del proceso de planeamiento sistémico.
Conclusión
Esta manera de realizar el planeamiento, por sí sola, no ha de producir todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede comenzar a desarrollarse.
Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar metas individuales de presupuesto.
Sobre los Modelos del Comportamiento Organizacional
• Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rígidos. Orientación a la obediencia a un patrón y no a un gerente. Resultado sicológico es la dependencia del jefe. Desempeño es mínimo, luego los salarios también lo son. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
• Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
• Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos.
• Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
• Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos.
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Algunos recuerdos...
¿Les parece conocida la situación?
